戴尔笔记本电池更换电芯的方法是先将笔记本电脑关机并断开电源,然后打开电池仓,取出原有的电池。接下来,找到新的电芯并确保其与原有电池兼容。将新的电芯插入电池仓中,确保插入正确的方向。然后,将电池仓盖子关闭并重新连接电源。最后,开启笔记本电脑并
什么是项目管理 软件工程项目管理
一周共读一本书#项目经理修炼之道 -从硬功到软实力-1修炼从内功开始管理内功是一种实现“自我融合”身心提升的境界,由外到内,再由内到外的升华过程,是在知识积累、技巧娴熟之上的能力,量变到质变的跳跃。1. 知人者智,自知者明。对于项目成功,项
一周共读一本书#项目经理修炼之道 -从硬功到软实力-1修炼从内功开始
管理内功是一种实现“自我融合”身心提升的境界,由外到内,再由内到外的升华过程,是在知识积累、技巧娴熟之上的能力,量变到质变的跳跃。
1. 知人者智,自知者明。
对于项目成功,项目经理个人能力和贡献至关重要,他能影响甚至决定整个团队作为一个整体的关键。那么要从自身能力提升和项目历练下足功夫。
如何认识自己、改变自己、修炼自己、从而认识到问题的根本所在,是项目经理的必修课。充分认识自己是一件困难的事情,但这是作为一个管理者完善自己人格的第一步。
2. 多观察人和事,推己度人。
通过观察获得外部输入,通过观察中思考让眼光更敏锐,思考过程中观察,获得更多的依据和数据,让思考更缜密和成熟。
恩迪科特的五个知识步骤:必须通过阅读、聆听、讨论、观察和思考而学习。
3. 谛听,谛听,善思念之。
“听”要用耳朵、眼睛、用心来听听完整,带着恭敬的态度,认真仔细的听,才能听进去,才能有更深入的交流,要有耐心,才有更透测的交流。还要注意声音之外的面部表情、情绪及肢体语言的交流。
4. 反木桶理论,长板更要长(短期目标),短板也要长(长期目标)。
我们常纠结在找短板、如何将短板变为长板死结上?那么有其他解决方案吗?木桶之所为要补“短板”,是因为大家都在想木桶是用来装水的,如果木桶是用来装书装衣服的,那么装东西的多少是否取决于木桶的“短板”呢?比如将交付物外包,只保留交付能力中的项目管理和架构能力等核心有价值部分,其他非核心部分包给具有这块“长板”的第三方公司,自己则侧重于让自己的长项发挥的更好的部分。
想一想:唐僧师徒四人取经,唐僧貌似本领最弱,为何他起的作用最大?
答案:对于管理人员来说,“知贤”比“自贤”更重要。
5. “华丽”转身之后。
1)从技术管理角色刚转型为项目经理,首先找到pmo寻求帮助,将本公司本组织的流程,项目架构,项目经理使用的模版,以及前辈积累下来的经验教训全部梳理学习一遍。
2)接手项目时,先要知道要达到什么样的交付目标,然后将其归档,让相关干系人签字确认,这样双方理解上容易一致,避免沟通失误。
3)组织项目启动会议,发挥组织力量,将已得到批准的《项目章程》与所有组员沟通,一起做项目计划,一起做主要里程碑任务wbs分解。脑力震荡发现风险和问题,找出减轻风险的方案和解决潜在问题的备选方案。
4)组织中间过程的审核,确保项目没有偏离原来的航线。
5)将项目实施过程中的经验教训随时记录下来,在项目结束后提交到知识库供后来人学习,形成良心循环。
小结:要想成功转型,先学会从不同的视角看待相同的问题。借助组织和有经验的人的力量,是转型必不可少的环节。
1. 信任是领导力第一步。
如果你想获得或者建立信任的关系,需要花一些精力了解对方的处境、期望和目标,然后以整个组织的价值观和利益为出发点,站在一起思考问题,就容易建立稳固的关系。
1) 知己知彼。
了解别人的期望和关心的问题,了解自己能否愿意或者有能力去实现和满足期望和解决这些问题。
2) 先考虑共同利益,还是先打自己的小算盘?
3) 是否愿意倾听用户的意见、建议、甚至污蔑?让用户发泄完后,再理性沟通,同时不让他为刚才的脏话而感到羞愧和掉身份。
4) 站在对方的立场,思考问题。
5) 不仅仅是获得某个人(比如上司或老板)的信任,更应该获得团队和下属的信任与尊重。仅仅通过获得领导信任树立起来的领导力如同狐假虎威,你的领导力是别人对老虎的敬畏而不是你自己的。
6) 用“心”来做,以心换心才能建立真正信任,并获得尊重。
2.攒人品。
先去私心,而后可以治共事,先平已见,而后可以听人言。
保证自己有开发的心态,开放的对待别人的意见,肚子里要能装进不同意见。
作为管理者,你永远处于信息不对称的一边,如果管理者与下属关系相互信任的,信息不对称就容易解决,否则管理者就容易失落、力不从心、抱怨下属。
你的心态不是工具,不要想起来就放,不高兴了就关闭,一旦关闭,再开放就很难赢的别人真诚的开放了。
做到诚实,否则作为领导者在别人眼里就很难重新建立起信任来。
不患寡而患不均。均是基于公平公正的均等。
1) 客观、公正。
2) 多听:为了听取更多人的反馈和意见,避免漏下重要的影响决策的内容。
3) 多想:为了不要让你听到的别人的话替你做决策,而是要独立的判断能力,仅把你听到的当作输入,不当做结论。
4) 摈弃私心。这个需要勇气,无私给你力量,尤其是面对项目的关键决策时,一定要把自己活着团队的想法统一到项目目标上来,这样才能衡量是否客观。
5) 让团队制定规则更有效,而不是项目经理一手包办。
6) 要做到客观公正,就必须充分尊重别人的意见,诚实对待每个人的成果,否则就会导致抱怨、矛盾,甚至产生对组织的不认可。
3.手里有金刚钻
真正要让大家信服并让大家追随你,还需要适当的时机充分展示自己的丰富经验,卓越的领导魄力,对事情的真知灼见几沉着淡定的自信。
合抱之木,生于毫末;九层之台,起于累土。对于专业和技术的学习和经验的积累,是建立领导力的自信和赢得信任的重要过程,学识和专业知识练就一种基本的处理问题的方法和能力。
4.古人智慧的启示。
境界是治人的思想觉悟和精神修养水平。
建议it人员多读《道德经》。
《道德经》第17章“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次侮之。“老子把管理者分为4个境界,最好的管理者,人们并不知道他的存在;其次的管理者,大家亲近他并且赞誉他;再次的管理者,被管理的人们都畏惧他;最差的管理者,人们都侮辱和蔑视他。被侮之都管理者不仅仅让被管理者感到难过,自己也是非常难过的。
常说项目经理就像救火队员,天天准备好应对突发事情,经常被客户拎过去挨批。其实越是看得见你所做的工作的重要性,越说明你的管理境界低。被称为救火队员的项目经理其实你的能力仅限于救火而已,不能有效发挥团队的集体能量。越做得好的管理者,越像老子说的“太上,不知有之”,就好像你不存在一样,永远太平无事,你总是将事情解决在问题发生之前。
高绩效团队可遇可求法则
建设高绩效团队,不仅要招募合适人员,还要分配合适的指责,制定合适的计划,通过项目管理的专业技能高效组织起来。
1. 组建多样化团队———-避招聘陷阱的坑
1) 在招聘之前,先和你的老板、团队成员或者主要干系人一起做工作分析,了解这些角色(开发/测试/实施/架构等)的责任范围和能力要求,规划自己的项目需要。要认真规划团队的构成,这个分析层次决定了团队的结构。
2) 小心“同我效应”,警惕选择“志趣相投”的人加入团队。易导致团队成员背景类似,多样化不够。
3) 多样化可给团队带来竞争优势,有助于形成更具创造力的决策和对客户需求支持的多样化。
4) 面试之前根据工作分析,先设计好考察的方法和要点。面试时按照考察的要点进行,避免惯性思维,运用理性来判断,建立合理的面试程序。
5) 内部选人,通过多种渠道,询问之前领导或者其他成员的评价,全方位了解候选人背景。
2. 团队恋爱、婚姻期。
1) 通过稳定的组织结构(角色、职责、汇报关系几分工等),项目中的工作任务得以分解、组合、协调,并最终完成。
2) 团队发展5个阶段:形成阶段(恋爱期)、震荡阶段(婚姻期)、规范阶段、执行阶段、休整阶段。经过着5个阶段的过程中成长,发现问题、解决问题、不断磨合,并加深了解,提高生产力。
3) 提前充分保暴漏问题并制定团队协作的规则,形成相处的共识与团队文化,是避免“分手”、“离婚”和家庭矛盾的关键。
4) 形成阶段—团队发展的关键(你好,我好,大家都好,客客气气,一团和气)及典型活动规划:
A. 明确项目目标及时间表,阐明意义及挑战。
B. 书写团队宪章,讨论团队的价值观及行为规范。
C. 建立团队的组织结构,明确每个人的职责。
D. 明确团队的规章制度和工作流程。
E. 树立权威,明确如何解决争端。
F. 帮助成员之间彼此熟悉,建立信任。
G. 鼓励提前暴漏问题、分歧和矛盾。
5) 激荡阶段三板斧(保持“恋爱期”的自信,并鼓励大家。沟通,并解决和处理问题。形成让大家信服的权威。)及表现:
A. 个性彰显,隐蔽的弱点逐渐暴漏。
B. 等级建立。
C. 对支配、权力的争议和挑战。
D. 对领导人能力提出疑问。
E. 小团体形成
F. 消极及失望情绪出现。
3. 高绩效团队可遇可求。
1) 高绩效团队的特征:
A. 团队成员对目标的认可,实现目标的愿望强烈。
B. 很少或没有冲突。
C. 人际关系良好,团队感觉到的压力小。
D. 工作流程顺畅,各就各位的同时能相互补位。
E. 快乐氛围感染团队成员。
2) 互相不熟悉的团队快速组织起来的方法:
A. 不是我一个人在工作,而是大家一起工作。
B. 工作的另外一个目的是实现自己内心需求的满足:对工作、技术或软件的喜欢和成就感。
C. 正能量的心态工作,体会到都是自己的工作是在帮助别人利他。
D. 外部压力:指来自项目目标、项目所在组织之外的压力,比如竞争对手的压力、市场变化的压力、外部干系人的舆论压力等,往往能成就一个高绩效团队的形成。
3) 高绩效团队“可遇可求”的法则:
A. 个人愿望与团队愿望、项目目标的统一。
B. 和谐的团队文化的形成。
C. 外部压力和激励因素的直接作用。
4. Pm充分考虑每个人的需求和动机,安排角色、分配任务时要平衡。
1) 激励:
一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励———它是人类活动的一种内心状态。 出自美国管理学家雷尔森和斯坦尼而关于激励的定义。
2) 专业人员的工作动机:
A. 看得见的物质激励(pm很少有权用它来满足组员,hr的职权领域)。比如待遇、职位、物质回报。
B. 看不见的非物质激励(pm有权用它来满足组员)。比如尊重、个人价值观的实现、对具体技术路线和产品发展的理想、个人对职业的感情等。工作/技术/专业领域的理想和情怀。
3) 项目组组员对项目的期望(反应了参与项目时的动机,最终影响他们在项目中的绩效和表现)
A. 希望学习到新的技术。
B. 积累更多在技术和业务方面的经验。
C. 获得项目组和项目经理的认可和表扬。
D. 希望自己参与的项目在未来自己的简历上是一个重要的标记。
E. 希望获得较好的出差补助。
F. 希望项目的角色和工作与自己长期的职业规划一致。
G. 满足自己对技术和业务的钻研和实现乐趣。
H. 为自己的晋升和提升待遇积累资本。
4) 动机的发现并不是一件容易的事,甚至有时候是不好直接说出来的。Pm需鼓励、引导并发现这些动机,真正打动项目组成员。
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